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隆基光伏從“非主流”到雙料冠軍

返回列表 來源：發(fā)布日期： 2022.10.19 瀏覽次數(shù)：

選擇小眾路線，意味著在最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來之前，長期的孤獨(dú)和不被主流市場理解。

從十余年沉潛到垂直一體化的行業(yè)龍頭，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有沒有出現(xiàn)過心態(tài)上的波動？李振國對澎湃新聞稱，前些年經(jīng)常被媒體追問，光伏行業(yè)跌宕起伏，隆基為什么能活得挺好？“我們的套路其實(shí)很老套，沒有什么獨(dú)門訣竅。這么多年來，隆基的行事風(fēng)格始終遵循幾條原則?！?/span>

首先是對光伏行業(yè)發(fā)展抱有堅(jiān)定的信念，“堅(jiān)信我們在做一件對地球和環(huán)境正確的事情。同時(shí)我們也認(rèn)為光伏行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、成本下降比較快，將來一定會成為主流能源，市場空間也很大。既然是一件既正確又有前景的事情，我們就義無反顧地將資源投入其中，甚至包括我們個(gè)人，比如我自己的身家放進(jìn)來，下決心在這個(gè)行業(yè)里深耕。”

第二是每當(dāng)面臨戰(zhàn)略決策、技術(shù)路線選擇或是遇到重大疑難問題時(shí)，隆基的管理團(tuán)隊(duì)有兩條“鐵律”：恪守“第一性原則”，一切從底層邏輯出發(fā)進(jìn)行判斷，找到事物的本質(zhì)；立足未來，“看待事物不能只看當(dāng)下，要看到三、五年后、甚至十年、八年后行業(yè)的演變。”

第三個(gè)層面，一旦確定了方向，在研發(fā)投入上不惜血本，找到解決問題的辦法后迅速導(dǎo)入大工業(yè)生產(chǎn)，形成技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、成本領(lǐng)先的核心競爭力。

第四個(gè)層面是以穩(wěn)健的財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制來保駕護(hù)航，“過去這些年我們的負(fù)債率一直保持在50%、60%的水平。一個(gè)組織的管理能力是有邊界的，不要做超出能力邊界的事?！?img align="center" alt="1" src="http://www.singfo168.cn/resource/images/05bd5de54b014e1aa5a722f9f4564ec6_20.jpg" title="1">

近年來隆基股份凈利潤（億元）李振國認(rèn)為，隆基始終保持著謹(jǐn)慎的決策狀態(tài)。

2019年，隆基因一年內(nèi)17次宣布擴(kuò)產(chǎn)引發(fā)行業(yè)熱議，彼時(shí)他曾對媒體稱，“直到今天，隆基在擴(kuò)張的時(shí)候依然是審慎的，如果采取冒進(jìn)的策略，隆基可以更快地?cái)U(kuò)產(chǎn)。”

謹(jǐn)慎與擴(kuò)張，在隆基的決策機(jī)制中是并不矛盾的兩個(gè)詞，前提是對市場環(huán)境、支撐資源等進(jìn)行通盤分析和推演。避免膨脹、杜絕過度舉債擴(kuò)張，在不同境遇中保持冷靜和克制，這既是同為物理系出身的隆基管理層“三駕馬車”嚴(yán)謹(jǐn)審慎的性格造就的企業(yè)風(fēng)格，也是吸取無錫尚德、江西賽維等已轟然倒下的光伏企業(yè)們失敗教訓(xùn)的結(jié)果。

2013年年底，隆基單晶硅片產(chǎn)能達(dá)到1.6GW，成為全球最大的單晶硅片供應(yīng)商。2014年起，開始介入下游電池和組件環(huán)節(jié)。李振國回憶說，縱向向下延伸，在最初是一種頗具無奈意味的選擇。

“當(dāng)時(shí)我們一直在單晶路線上建立能力，但行業(yè)在那個(gè)階段并沒有充分認(rèn)識到單晶的價(jià)值，甚至在阻礙這個(gè)路線的發(fā)展。比如2012年的日本光伏市場，多晶組件60日元一瓦，單晶組件90日元一瓦，兩者的成本其實(shí)差不多。下游很多企業(yè)把單晶視為高端小眾市場看待，賣得貴、賺得更多，實(shí)際上是阻礙了單晶價(jià)值向終端的傳遞?！币庾R到這個(gè)問題后，2013年，李振國“挨家挨戶”拜訪國內(nèi)下游幾乎所有的電池和組件大廠，“我說金剛線技術(shù)很快成熟，今后兩三年單晶硅片成本會大幅度降低，你們應(yīng)該往單晶上抓，但很多人并不理會?！?/span>

閉門羹吃了個(gè)遍。這也難怪，對于當(dāng)時(shí)在多晶技術(shù)上布局了大量產(chǎn)能的下游廠商而言，改路線等于革自己的命。為了避免單晶被進(jìn)一步邊緣化、必須向行業(yè)展示單晶可以做到“又好又便宜”，既然說服不了下游，隆基下決心自建下游產(chǎn)能、投入真金白銀親身“示范”。2014年11月，隆基出資4609.55萬元收購了浙江樂葉光伏科技有限公司85%股權(quán)，成為控股股東。

隆基樂葉成立的初衷是以小范圍示范線，為單晶代言。但事情后續(xù)的走向，偏離了最初的預(yù)期。

李振國對澎湃新聞回憶稱，介入下游之初，隆基的自建產(chǎn)能很少，大量委托外部加工?！暗?017年，我們的組件代工廠有30多家，電池也主要外采，都發(fā)生了問題。組件廠大多小而散，質(zhì)量管控上標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響產(chǎn)品口碑。我們認(rèn)為，我們無論從成本上還是從質(zhì)量管控上，都能比他們做得更好。電池環(huán)節(jié)則是競爭格局出了問題，我們向歐美市場供應(yīng)的組件業(yè)務(wù)類期貨屬性、提前鎖定價(jià)格，但常常遇到上游電池片廠商漲價(jià)無度，折騰幾次后，干脆自己做?！?/span>

這是隆基“不領(lǐng)先不擴(kuò)產(chǎn)、不卡脖子不介入”經(jīng)營理念的最佳體現(xiàn)。

總結(jié)起來，隆基的打法是以慢打快：決策時(shí)謹(jǐn)慎甚至保守，不被短期利益或困難所迷惑，執(zhí)行時(shí)迅速推進(jìn)，新建產(chǎn)能必定要領(lǐng)先于行業(yè)，用領(lǐng)先產(chǎn)能快速鎖住技術(shù)、成本優(yōu)勢，所有的技改和投資必須在一定時(shí)間內(nèi)獲得經(jīng)濟(jì)收益。

但是，隨著下游業(yè)務(wù)體量迅速擴(kuò)大，隆基這種雷厲風(fēng)行的執(zhí)行風(fēng)格引發(fā)了下游電池、組件企業(yè)的擔(dān)憂：曾經(jīng)的供應(yīng)商變成了競爭對手，自身的市場份額面臨被蠶食?！安活I(lǐng)先不擴(kuò)產(chǎn)”，于隆基是嚴(yán)謹(jǐn)，于下游企業(yè)，是戒備，是隱患。

對于這個(gè)問題，李振國有自己的見解?！?016年時(shí)，我記得有一次在美國路演，準(zhǔn)備開拓海外組件業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)遇到花旗銀行一位很資深的副總裁，他對光伏行業(yè)很了解，問了我一個(gè)問題，‘隆基原來是做硅片的，現(xiàn)在向下游做電池和組件，是和自己的客戶競爭。你們到底怎么想的？’”

李振國當(dāng)時(shí)拿起身邊同事的蘋果手機(jī)告訴對方，這部蘋果手機(jī)里有大量三星的元器件，甚至包括它的屏幕?！爱?dāng)時(shí)，蘋果和三星是全球手機(jī)市場最大的競爭對手。如果真正能給客戶帶來價(jià)值，我想這種合作和競爭是可以共存的?！?/span>

隆基由此形成了從單晶硅棒、硅片到單晶電池、組件的近乎全產(chǎn)業(yè)鏈的一體化業(yè)務(wù)模式。2020年，隆基光伏登上全球組件出貨量榜首，成為單晶硅片及組件雙料冠軍。